ერთ-ერთ დიდი გამოწვევა, რომელსაც დღეს კომპანიები მთელი მსოფლიო მასშტაბით აწყდებიან არის ძლიერი ტალანტის(უნარების) მართვის სისტემის შექმნა და განვითარება.ტალანტის მართვა(Talent Management) წარმოადგენს HR პროცესებისინტერგირებულ ნაკრებს, რომლის მიზანია მოიზიდოს, განავითაროს და შეინარჩუნოს საუკეთესოუნარის მქონე თანამშრომლები

ტალანტის მართვის სისტემის უფრო კარგი გაგებისთვის საინტერესოა განვიხილოთ კვლევა,რომელსაცხელმძღვანელობდნენ მსოფლიოს წამყვანი უნივერსიტეტების პროფესორებმა(მათ შორის კემბრიჯის, INSEAD ბიზნეს სკოლის, ოჰაიოს და პენსილვანიის უნივერსიტეტის პროფესორები). კვლევის მთავარი მიზანი იყო აღმოეჩინათუნარების მართვის ყველაზე ოპტიმალური და ზუსტი მიდგომები. კვლევის დროს შესწავლილი იქნა 18 კომპანია, სადაც  გამოვლინდა ორი ძირითადი მიდგომა ტალანტის მართვის პროცესის მიმართ. პირველის მიხედვით, კომპანიები A, B  და  Cკატეგორიებად ყოფდნენ პერსონალს. სადაც პირველ (A) კატეგორიაში მყოფ თანამშრომლები ითვლებოდა ორგანიზაციის მთავარ ტალანტებად, ამიტომ მათ განვითარებაზე, პროფესიულ და კარიერულ ზრდაზე საკმაოდ დიდი დრო და რესურსი იხარჯებოდა, რაც შეეხება B კატეგორიას მათ შედარებით ნაკლებ ყურადღებას უთმობდნენ და შესაბამისად ფულადი წახალისებებიც უფრო მცირე იყო.  ხოლო C კატეგორიის პერსონალს ისინი საკმაოდ მკაცრად ეპყრობოდნენ,რათა აემაღლებინათ მათი დაბალი სამუშაო შესრულების ხარისხი. მოცემულ მიდგომას დღეს საკმაოდ ბევრი კომპანია იყენებს, მათ შორის მსოფლიოში ცნობილი ტექნოლოგიების გიგანტი-ჯენერალ ელექტრისი(GE). კომპანიის პერსონალის 20% წარმოადგენს A კატეგორიის თანამშრომლებს, 70% B კატეგორიის, ხოლო დანარჩენი 10% C კატეგორიას ეკუთნის.

რაც შეეხება მეორე მიდგომას, აქ ყურადღება თითოეულ თანამშრომლის სამუშაოს შესრულების ხარისხს ექცევა და არ ხდება პეროსნალის სხვადასხვა კატეგორაში განთავსება. მოცემული მიდგომა დანერგა და განავითარა ბენზისისა და გაზის მულტინაციონალურმა კორპორაციამ-შელმა(Shell), რომლის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის ხემლძღვანელი შემდეგანაირად განმარტავს ტალანტის მართვის სისტემას:“ ჩვენ არ გვაქვს რაიმე სპეციფიკური განმარტება, მაგრამ მე გარწმუნებთ, რომ შელის ყველა თანამშრომელეს განურჩევლად მათი თანამდებობისა, აქვს უნარი, რომელიც შეიძლება განვიხილოთ როგორც ტალანტი.“

მკვლევარებმა  18 კომპანიის შესწავლითდა ზემოთ ხსენებული ორი მიდგომით გამოავლინეს 6 ძირითადი პრინციპი ტალანტის მართვის სისტემის სწორად ჩამოყალიბებისთვის, კერძოდ:

1.სტრატეგიასთან თანხვედრა- კორპორატიული სტრატეგია არის საწყისი ნებისმიერი ტალანტის მართვის სისტემისა. ის აძლევს კომპანიას მიმართულებას თუ რა ტიპის ნიჭზე ან უნარზე უნდა მოხდეს ყურადღების გამახვილება. მაგალითად ჯენერალ ელექტრიქსის კორპორატიული სტრატეგია ეფძუნება შემდეგ 5 ელემენტს: ტექნოლოგიური ლიდერობა,სწრაფი მომსახურება, რესურსების ალოკაცია, ხანრგძლივი ურთიერთობები კლიენტებთან და გლობალიზაცია. კომპანიის ხელმძღავნელობამ იცის რომ მოცემული 5 სტრატეგიის დანერგვისთვის აუცილებელია არა სტრატეგიული დაგეგმვა, არამედ კადრების მუდმივი მოზიდვა, გადარჩევა, განვითარება და შენარჩუნება.

2.შიდათავსებადობა-კვლევის თანახმად ორგანიზაციაში ურთიერთთავსებადობის გარეშე შეუძლებელია ტალანტის მართვის ოპტიმალური სისტემის დანერგვა. მაგალითად თუ კომპანია გარკვეულ სახსრებს ხარჯავს მაღალი ტალანტის მქონე კადრების განვითარებაზე, მოცემულმა ერთ მხრივ ხელი უნდა შეუწყოს როგორც მათ კარიერულ განვითარებას, და ასევე თანამშრომლების მხრიდან უნდა გაიზარდოს  თითოეულის წვლილი ორგანიზაციაში. სწორედ ამ პრინციპს იყენებს IBM. იგი მუდმივად აკონტროლებს ადამიანთა ტალანტის მართვის სისტემის თავსებადობას მის ყველა შვილობილ კომპანიასთან. კომპანია წელიწადში ორჯერ ატარებს თანამშომლების კმაყოფილების კვლევას, რათა ზუსტად განსაზღვროს მათი დამოკიდებულება ორგანიზაციის მიმართ და ასევე გამოავლინოს და აღმოფხრას თანამშრომლების უკმაყოფილების ზონები.

3.კულტურული სიმაგრე- კომპანიები მიიჩნევენ საკუთარ ორგანიზაციულ კულტურას კონკურენტული უპირატესობის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან წყაროდ. ამიტომ, აუცილებელია შესაბამისობის პოვნა ტალანტის მართვის სისტემასა და ორგანიზაციულ კულტურას შორის.

4.მენეჯმენტის ჩართულობა- კვლევამ აჩვენა, რომ წარმატებული ტალანტის მართვის სისტემის ჩამოყალიბებისთვის აუცილებელია არა მარტო ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის ჩართულობა, არამედ ყველა დონის მენეჯერის(მათ შორის გენერალური დირეტორის) ჩართვა მოცემულ პროცესში.  სწორედ ამგავრ მიდგომას იზიარებდა პროქტელ ენდ გემბელის ყოფილი გენერალური დირექტორი, რომელიც თავისი ნახევარი დროის 1/3-ს პერსონალის უნარების და ნიჭის  განვითარებას უთმობდა. მისი თქმით „ არაფერია იმაზე მომგებიანი ორგანიზაციისთვის ვიდრე დაეხმარო მას ახალ ლიდერების განვითარებაში“.

5.ლოკალური და გლობალური ბალანსი- ორგანიზაციებმა, რომლებიც ერთზე მეტ ბაზარზე ოპერირებენ, აუცილებლად უნდა დაამყარონ ე.წ „ოქროს შუალედი“ ტალანტის მართვის სისტემის დანერგვის დროს. კერძოდ, მკვლევარები ურჩევენ  კომპანიებს ჰქონდეთ ერთიანი სისტემა და მეთოდები მოცემული პროცესის წარმატებით ფუნქციონირებისთვის, მაგრამ გარკვეულ საკითხებში ის მორგებული და ადაპტირებული უნდა იყოს სპეციფიკურ რეგიონზე. მაგალითად განვიხილოთIBM, რომელსაც აქვსპერსონალის სამუშაოს შესრულების შეფასების ერთიანი სისტემა, მაგრამ პარალელურად, შვილობილ კომპანიებს აქვთ საშუალება დანერგონ და განავითარონ თავიანთი ბაზრის შესაბამისიპოლიტიკა და პრაქტიკა.

6.ბრენდირება დირეფენცირების მეშვეობით- იმისთვის რომ მოიზიდოს კომპანიებმა სასურველი კადრი, აუცილებელია გარკვეული განსხვავება ან კონკურენტული უპირატესობა დაანახონ მათ.მაგალითად პროქტერ ენ გემბელმა ერთ წელსმიიზიდა 600 000 აპლიკანტი მსოფლიო მასშტაბით, საიდანაც 2700  აიყვანა. მოცემულ შემთხევაში, ორგანიზაციას თავიდანვე ხაზგასმით ჰქონდა ნაჩვენები აპლიკანტების შანსები კარიერული განვითარების და დაწინაურების კუთხით.

ზემოთ განხილულკვლევაში ჩართულმა პროფესორებმა ძლიერი ტალანტის მართვის სისტემის ჩამოყალიბებისთვის არჩევანი სწორედ ამ ექვს ელემენტზე გააკეთეს, მაგრამ აღსანიშნავია ის ფაქტი რომ ექვსიპრინციპები არ წარმოადგენს ერთადერთ საშუალებას წარმატებული ტალანტის მართვის სისტემის დანერგისთვის.  მსგავსად ამ პრინციპებისა, ასევე არსებობს სხვა მიდგომები, რომლებსაც დღეს კომპანიები წარმატებით იყენებენ. მაგალითად ავიღოთ ჩიკაგოში ერთ-ერთი გიგანტი ბანკი „Harris”, რომელიცფედერალური სარეზერვო სისტემის წევრია.კომპანია ძლიერი ტალანტის მართვის სისტემის დანერგისთვის ფოკუსირებას ახდენს შემდეგ სამ პრინციპზე:პირველი-ობიექტური ზომები, რაც გულისხმობს ბანკის როლის და მისი მიზნების ნათლად განსაზღვრას,მეორე-სტრატეგიასთან თანხვედრა, ხოლო მესამე- ტრენინგების და მგავსი აქტივობების მხარდაჭერა.

ასევესაინტერესო არაალკოჰოლური სასმელების მწარმოებელი ფირმის-PepsiCo-ს მაგალითი, რომლის ტალანტის მართვის პროცესიეყრდნობაე.წ “3B(Broaden, buy and bond)” მიდგომას.კერძოდ თავდაპირველად კომპანია შიდა კადრებზე ახდენს ფოკუსირებას, მათ კარიერულ ზრდასა და განვითარებაზე ხარჯავს რესუსრსებს, ხოლო ამის შემდეგ იწყებს გარე კადრების მოძიებას, რათა შეივსოს ის სიცარიელე, რომლის ბოლომდე შევსება უკვე არსებულმა თანამშრომლებმა ვერ შეძლეს. შემდეგი ეტაპი გულისხმობს პერსონალის შენარჩუნების აქტივობებს (ფულადი თუ არაფულადი წახალისებები). ბოლოს კომპანია მოცემული პროცესის მონიტორინგს ატარებს და ასევე პარარელურ რეჟიმში ცდილობს მუდმივად შესთავაზოს პერსონალს სიახლეები მათი კარიერული განვითარების კუთხით.

განვიხილოთ 2005 წელს Hay Group-ის (მენეჯერული კონსალტინგური ფირმა) და CEO Magazine-ის მიერ ჩატარებული კვლევა. იგი ეფუძნებოდა მსოფლიოში TOP 20  გლობალური კომაპნიის გამოვლენას, რომლებსაც ყავდათ როგორც საუკეთესო ასევე რაოდენობრივად მეტი ლიდერი.კვლევის თანახმად პირველ ოცეულში მომხდარ კორპორაციებს ჰქონდათ უფრო კარგი შესაძლებლობა აღმოეჩინათ ტალანტები და განევითარებინათ ისინი. აქედან გამომდინარე, მათ მსოფლიო მასშტაბით გაცილებით მეტი ლიდერი ყავდათ, ვიდრე  კონკურენტ ორგანიზაციებს. მოცემულ კომპანიების ჩამონათვალში მოხვდენენ ისეთი ფირმები როგორიცაა:  Procter & Gamble, PepsiCo, IBM, General Electric, Microsoft, BP, Dell  და სხვა. მკვლევარებმა დაასკვნეს, რომ TOP 20-ში მოხვედრილი ორგანიზაციები უფრო მეტ დროს და ენერგიას ხარჯავდნენ ლიდერების განვითარებაზე, ვიდრე დანარჩენი. ისინი  წარმატების მისაღწევად მუშაობდნენ სამ დონეზე, კერძოდ: ორგანიზაცია,  გუნდი და ინდივიდი.

ამრიგად, ტალანტის მართვა შეიძლება განვიხილოთ როგორც სხვადასხვა პრინციპების თუ მიდგომების ერთობლიობა, რომლის მთავარი დანიშნულებაა კადრების სწორად შერჩევა, განვითარება და საუკეთესოს შენარჩუნება.მსოფლიოში ჩატარებული სხვადასხვა კვლევები გვაძლევს საშუალებას დავასკვნათ რომ ნებისმიერ შემთხვევაში კომპანიამ ტალანტის მართვის სისტემა უნდა შეუსაბამოს თავის კორპორატიულ სტრატეგიას, ორგანიზაციულ კულტურას და რაც ყველაზე მთავარია მთლიანად პერსონალის ნიჭს და უნარს.

უნარების განვითარების და შეფასების ცენტრი

www.idac.ge

www.4s.ge

წყარო:

1. http://www.businessdictionary.com/definition/talent-management.html

http://sloanreview.mit.edu/article/six-principles-of-effective-global-talent-management/

http://www.forbes.com/sites/forbesinsights/2013/04/24/essential-tools-of-talent-management/

http://humanresources.about.com/od/successionplanning/g/talent-management.htm

http://www.bf.umich.edu/docs/KeyReferenceArticles.pdf

http://www.talentmgt.com/articles/hitting-the-succession-sweet-spot-at-pepsico